Vor dem Hintergrund finanzieller Einsparmaßnahmen werden zunehmend auch in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft Bereiche fremdvergeben. Doch welche Bereiche eignen sich für ein Outsourcing und welche Chancen und Risiken ergeben sich hieraus?
Geeignete Bereiche identifizieren
Die Gründe für Outsourcing können vielfältig sein. Meistens stehen wirtschaftliche Überlegungen im Fokus solcher Entscheidungen. Zunehmend ist zu beobachten, dass Bereiche jedoch auch aufgrund von Personalbesetzungsproblemen fremdvergeben werden müssen. Gehäuft zeigt sich diese Problematik aktuell in der Radiologie oder auch im Labor. Die leistungserbringenden Bereiche von gesundheits- und sozialwirtschaftlichen Unternehmen lassen sich – gemessen an ihrer Nähe zu Patient:innen bzw. Bewohner:innen – einteilen in
PRIMÄRBEREICHE (Medizin, Pflege, Funktionsbereiche)
SEKUNDÄRBEREICHE (Radiologie, Labor, Sterilisation etc.)
TERTIÄRBEREICHE (Hauswirtschaft, Technik, Verwaltung)
Nicht alle dieser Bereiche sind für eine Fremdvergabe geeignet. Kernleistungen sollten so weit wie möglich immer selbst erbracht werden. Für Krankenhäuser sind dies beispielsweise Medizin und Pflege, in der Altenhilfe vor allem die Pflege. Auch in diesen Primärbereichen werden teilweise Dienstleister eingesetzt, z. B. bei Personalbesetzungsproblemen durch Leiharbeitsunternehmen oder beim Einsatz von Vertrags- bzw. Belegärzten in Krankenhäusern. Ein vollständiges Outsourcing ist aber in der Regel keine Option.
Sekundär- und Tertiärbereiche
Sekundär- und Tertiärbereiche hingegen kommen in der Regel für ein Outsourcing in Frage. Einzelne Einrichtungen verfügen häufig nicht über die strukturelle
Größe, um ein ähnliches Kostenniveau wie spezialisierte Dienstleister erreichen zu können, für die diese Sekundär- oder Tertiärbereiche ihre Kernleistungen sind. Darüber hinaus spielt der Knowhow-Vorteil von spezialisierten Dienstleistern häufig eine Rolle. Die folgenden Sekundär- und Tertiärbereiche sollten deshalb in regelmäßigen Abständen hinsichtlich der internen beziehungsweise externen Leistungserbringung überprüft werden:
SEKUNDÄRBEREICHE (Apotheke, Labor, Pathologie, Sterilisation, Radiologie, Therapie)
HAUSWIRTSCHAFTLICHE TERTIÄRBEREICHE (Speisenversorgung, Gebäudereinigung, Wäschereinigung)
TECHNISCHE TERTIÄRBEREICHE (IT, Medizintechnik, Haustechnik)
ADMINISTRATIVE TERTIÄRBEREICHE (Personal, Buchhaltung, Finanzcontrolling, Einkauf und Logistik, Sekretariate, Kodierung und Medco, Abrechnung, Schreibdienst)
Einflussfaktoren erkennen
Zurückzuführen sind die häufig geringeren Kosten von Dienstleistern einerseits auf eine höhere Effizienz bei z. B. höherer Auslastung oder spezialisiertem Know-how (Skaleneffekte), höheren Automatisierungsgraden (z. B. Laborstraßen) sowie der Anwendung von günstigeren Branchentarifverträgen gegenüber gesundheits- und sozialwirtschaftlichen Tarifverträgen. Durch die Fremdvergabe wird aber auch Kontrolle über die Leistungserbringung in diesen Bereichen abgegeben. Es entstehen zudem Schnittstellen, die weiterhin betreut werden müssen.
Aus diesem Grund setzen Träger mehrerer Einrichtungen zunehmend auf eigene Dienstleistungsgesellschaften, die Sekundär- und Tertiärleistungen unter eigener Kontrolle für die konzerneigenen Einrichtungen erbringen.
Neben diesen Kosten- und Produktivitätseffekten beeinflusst zudem auch das Anforderungs- bzw. Verbrauchsverhalten die Gesamtkosten. In diesen Bereichen löst ein Outsourcing nicht das Problem, sondern verstärkt es eher, weil durch die Fremdvergabe in der Regel auch das Korrektiv (z. B. die Abteilungsleitung) entfällt und das Verbrauchsverhalten umso mehr zunimmt. Die Stellhebel der einzelnen Bereiche zu kennen ist deshalb von zentraler Bedeutung.
Transparenz für Entscheidungen schaffen
Welche Bereiche sich individuell für ein Outsourcing eignen, sollte im ersten Schritt auf Basis einer Analyse des Status quo ermittelt werden. Dazu werden Leistungen und Kosten sowie ihre Entwicklung in den vergangenen drei bis fünf Jahren transparent gemacht und mit Hilfe eines Benchmarkings bewertet. Ist ein Bereich überdurchschnittlich teuer, so kann ein Outsourcing an einen externen Dienstleister oder in eine eigene Servicegesellschaft sinnvoll sein. Wenn die Produktivität unterdurchschnittlich ist, kann sowohl Outsourcing als auch eine Produktitivätsverbesserung durch Abbau von Ressourcen oder Aufbau von Leistungen im Eigenbetrieb erreicht werden. Bei einem überdurchschnittlichen Anforderungs- bzw. Verbrauchsverhalten ist Outsourcing in der Regel keine Lösung, sondern in solchen Fällen ist vielmehr die interne Steuerung mit den Führungskräften zu besprechen.
ERMITTLUNG DER IST-KOSTEN
Gesamtkosten
- Personalkosten
- Sachkosten
- Infrastrukturkosten
- Fremdbezugskosten
- Erträge Dritte
ERHEBUNG WESENTLICHER KENNZAHLEN
- Kosten/Preis je Leistungseinheit
- Kosten je Fall / CM-Punkt
- Leistungseinheiten je Belegungstag
- Leistungseinheiten je VK
- Kosten je Belegungstag
Fazit
Outsourcing nimmt in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft insbesondere in Sekundär- und Tertiärbereichen stetig zu. Doch nicht jede Unwirtschaftlichkeit lässt sich damit heilen. Deshalb sollte zunächst Transparenz geschaffen werden, woher die Unwirtschaftlichkeit kommt, um anschließend zielgerichtete Lösungen einzuleiten.
Dieser Artikel stammt aus unserem Mandantenmagazin Curacontact, das 4 x im Jahr aktuelle Themen für die Gesundheits- und Sozialwirtschaft, für Öffentlichen Sektor und Kirche aufbereitet. Interesse? Jetzt kostenlos abonnieren!
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