Kostendruck und wachsende Anforderungen an die Verwaltung stellen Unternehmen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft vor immense Herausforderungen. Die Schwierigkeit, qualifizierte und refinanzierbare Verwaltungsfachkräfte zu gewinnen, verschärft die Situation deutlich. Die Errichtung eines Shared Service Centers stellt einen Weg dar, diesem Spannungsverhältnis erfolgreich zu begegnen.
Während andere Leistungen, etwa im Bereich der Gebäudereinigung, bereits seit geraumer Zeit zunehmend ausgelagert werden, ist dies bei Verwaltungsleistungen aus verschiedenen Gründen eher seltener. Individuelles Wissen, die Brisanz von Informationen und die enge Verzahnung mit den Prozessen der Unternehmensführung sprechen häufig gegen das Outsourcing von Verwaltungsleistungen.
Das Shared Service Center unterscheidet sich vom klassischen Outsourcing
Das Shared Service Center (kurz SSC) bündelt gleichartige Dienstleistungs- / Unterstützungsprozesse aus allen Unternehmensbereichen organisatorisch in einer (zentralen) Unternehmenseinheit. Dabei interagiert das SSC in einer Kunden-Dienstleister- Beziehung mit den leistungsbeziehenden Unternehmenseinheiten. In Abgrenzung zum klassischen Outsourcing ist das SSC Teil der eigenen Organisation und somit in deren Einflusssphäre und erbringt seine Leistungen mit eigenen Mitarbeiter:innen.
Standardisierung, Prozesseffizienz und Sicherstellung von Compliance sind wesentliche Ziele
Im SSC vereinen sich die Vorteile der internen Verwaltung mit den Zielen des Outsourcings. Durch einen sehr hohen Standardisierungsgrad der Prozesse wird die Prozesseffizienz gesteigert: Gleichartige Aufgaben werden standardisiert in kürzerer Zeit bearbeitet. Die Spezialisierung der Mitarbeitenden trägt zur Erhöhung der Prozessqualität bei: Die gleiche Aufgabe wird mit hoher Spezialexpertise immer nach den gleichen Vorgaben und mit den gleichen Methoden bearbeitet. Die Konzentration in einer Unternehmenseinheit ermöglicht es, Compliance-Standards wesentlich effektiver nachzuhalten, was auf die Prozesssicherheit einzahlt.
Die organisatorische Konzentration der Fachexpertise und die Standardisierung der Prozesse begünstigen die Sicherstellung von Vertretungsplänen und die Abdeckung von Arbeitsspitzen. Eine Spezialisierung der Mitarbeiter:innen auf Teilaufgaben ermöglicht eine differenzierte Vergütungsstruktur. Am Beispiel der Buchhaltung können innerhalb eines SSC so etwa die Teilprozesse einzelnen Mitarbeitergruppen mit aufgabenspezifischem Qualifizierungsniveau zugeordnet und damit differenziert vergütet werden. Vor dem Hintergrund der Fachkräftesituation sind die Effekte im Bereich des Personalbedarfs und -einsatzes wesentliche Argumente für das SSC. Die angestrebten Skaleneffekte werden um die Vorteile der internen Leistungserbringung ergänzt: Die Leistungen und Prozesse lassen sich individuell an den Anforderungen des Unternehmens ausrichten, es besteht keine Abhängigkeit von externen Dienstleistern und das Wissen verbleibt im Unternehmen.
Besonders geeignet: Standardisierbare Unterstützungsprozesse
Grundlegend kommen stark standardisierbare, nicht unmittelbar wertschöpfende Prozesse für die Überführung in ein Shared Service Center in Frage. Hierbei handelt es sich um folgende Dienstleitungs- und Unterstützungsprozesse:
- Buchhaltung,
- Personalabrechnung,
- Einkauf,
- standardisierbare Sekretariatsleistungen.
Weitere Leistungen kommen im Einzelfall zusätzlich in Frage.
Grundlagen für die Leistungserbringung und -abrechnung schaffen
Häufiger Grund für Differenzen zwischen den leistungsempfangenden Bereichen und dem SSC ist die unklare Definition von Zuständigkeiten, Fristen und Standards: Was ist konkret die Aufgabe des SSC? Wer benötigt wann, von wem, in welcher Form welche Information und wer erhält wann, in welcher Form welches Ergebnis?
Gleichzeitig können die verfolgten Ziele innerhalb des Shared Service Centers nur auf Grundlage von detaillierten Prozessbeschreibungen erreicht werden. Elementar für die Zielerreichung ist also der Aufsatz eines umfassenden Leistungsverzeichnisses mit detaillierten Prozessbeschreibungen. Ebenfalls zu klären ist die Frage der Leistungsverrechnung. Einfach messbare und praktikable Mengenparameter sollten herangezogen werden. Bei der Preisermittlung gilt es neben der „Marktgängigkeit“ auch steuerrechtliche Fragestellungen zu berücksichtigen.
Organisatorische Fragestellungen systematisch klären
Der Entscheidung, ob ein Shared Service Center als Bereich innerhalb eines bestehenden Rechtsträgers oder als eigenständige Servicegesellschaft des Konzerns/Verbunds gegründet wird, geht eine mehrdimensionale Analyse voraus. Die steuer-, gesellschafts- und arbeitsrechtlichen Vor- und Nachteile der jeweiligen Organisationsform sollten fundiert beleuchtet werden. Die Binnenorganisation richtet sich optimalerweise an den erbrachten Leistungen aus und berücksichtigt die Ziele der Konzentration, der Skalierbarkeit und der optimalen Steuerung.
Die größte Herausforderung stellt die kulturelle Veränderung dar
Die konzeptionelle und prozessuale Planung ist eine wesentliche Grundlage für die erfolgreiche Einrichtung eines Shared Service Centers. Die zielgerichtete Beteiligung von Stakeholdern ist ebenfalls erfolgsrelevant. Häufig liegen die tatsächlichen Hürden jedoch auf einer anderen Ebene. Das oft angetroffene Beharrungsvermögen, Verwaltungsleistungen weiterhin dezentral verortet zu halten, um vermeintlich notwendige Individualitäten sicherzustellen und ebenso vermeintliche Qualitätseinbußen zu verhindern, stellt das größte Risiko für den Erfolg dar und ist Grund von Befürchtungen, Sorgen und Vorbehalten bei Mitarbeiter:innen und bei Führungskräften. Diese Sorgen gilt es ernst zu nehmen. Eine adäquate Informations- und Kommunikationspolitik als Komponente des Change Managements sowie die eindeutige Verständigung mit den betroffenen Führungsebenen spielen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen eine zentrale Rolle.
Fazit
Das Shared Service Center stellt einen attraktiven Weg dar, um dem Spannungsverhältnis aus wachsendem Kostendruck, steigenden Anforderungen und Mangel an Fachkräften zu begegnen. Der Fachkräftemangel ist hierbei aktuell der größte Treiber für die Umsetzung! Die beschriebenen Sorgen und Vorbehalte stellen das größte Hemmnis dar. Für den Erfolg relevant sind eine fundierte Konzeption und eine professionelle Projektierung.
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