Shared Leadership

Shared Leadership: Führung gemeinsam denken

Shared Leadership verteilt Verantwortung auf mehrere Schultern. Das entlastet, stärkt Teams – und kann ein wichtiger Hebel sein, damit mehr Frauen Führung übernehmen und behalten.

Warum geteilte Führung ein Hebel für mehr Frauen in Verantwortung sein kann

In der Gesundheits- und Sozialwirtschaft steht vieles auf Veränderung: Der Generationenwechsel ist in vollem Gange, Strukturen werden neu gedacht, Führungspositionen müssen nachbesetzt werden. Gleichzeitig wissen wir: Frauen prägen die Branche – aber in den oberen Führungsebenen sind sie weiterhin unterrepräsentiert.

In einem früheren Beitrag haben wir den Generationenwechsel als Einladung verstanden: eine Einladung an Frauen, ihre Perspektive einzubringen und Verantwortung zu übernehmen. Jetzt stellt sich die Frage: Wie müssen Führungsmodelle aussehen, damit diese Einladung auch wirklich angenommen werden kann? 

Eine mögliche Antwort darauf lautet: Shared Leadership. Gemeint ist damit, dass Führung bewusst auf mehrere Personen verteilt wird – zum Beispiel in Form gemeinsamer Leitungsverantwortung in einem Bereich oder einem Leitungsteam, das Entscheidungen gemeinsam trifft. Statt einer „Einzelspitze“ rückt ein kooperatives Führungsverständnis in den Mittelpunkt. 

Ein Praxisbeispiel: Wie sieht geteilte Führung aus?

Eine soziale Organisation mit mehreren Einrichtungen steht vor der Nachbesetzung einer Bereichsleitung. Bisher wurde die Funktion klassisch in Vollzeit durch eine Person ausgeübt. Zwei erfahrene Mitarbeiterinnen signalisieren Interesse – beide mit hoher fachlicher Kompetenz, beide mit familiären Verpflichtungen. Keine von beiden sieht ein Vollzeit-Führungsmodell als realistisch.

Die Organisation entscheidet sich, die Bereichsleitung als geteilte Führungsrolle zu gestalten. Die Verantwortung wird zwischen beiden Frauen aufgeteilt: Sie treffen strategische Entscheidungen gemeinsam, stimmen sich regelmäßig in festen Leitungszeiten ab und sind jeweils für klar definierte Schwerpunkte zuständig – zum Beispiel Personalentwicklung auf der einen, Qualitäts- und Prozessfragen auf der anderen Seite. Nach einer Einführungsphase zeigt sich: Die Bereichsleitung ist durch die unterschiedlichen Perspektiven breiter aufgestellt, Entscheidungen werden aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet, und die Belastung für beide bleibt handhabbar. Für das Team entsteht erlebbar: Führung kann vielfältig und gemeinsam gestaltet werden.

Die Stärken von Shared Leadership

Warum kann Shared Leadership gute Führung stärken?

Zum einen, weil Verantwortung und Arbeitsbelastung auf mehrere Schultern verteilt werden. Die Erwartung, dass eine einzelne Führungskraft fachliche, personelle und strategische Verantwortung gleichermaßen tragen soll, stößt in vielen Organisationen zunehmend an Grenzen – insbesondere in Kontexten mit hoher Komplexität, Personalknappheit und engem wirtschaftlichen Rahmen, wie wir sie aus der Gesundheits- und Sozialwirtschaft kennen.

Zum anderen eröffnet geteilte Führung neue Spielräume für Arbeitszeit- und Lebensmodelle. Wenn Leitungsverantwortung zwischen mehreren Personen aufgeteilt ist, werden Teilzeitmodelle, flexible Arbeitszeiten oder Phasen der Entlastung realistischer – ein wichtiger Faktor, gerade, wenn z. B. parallel Care-Arbeit noch geleistet werden muss (die noch immer überwiegend von Frauen getragen wird). Shared Leadership kann so dazu beitragen, dass Frauen (und Männer) nicht zwischen Führungsverantwortung und Lebensrealität wählen müssen, sondern beides besser miteinander verbinden können.  

Ein weiterer Aspekt ist die Vielfalt in der Führung: Wenn mehr Personen Verantwortung tragen, entstehen automatisch mehr Perspektiven. In Studien zur Nonprofit-Führung wird Shared Leadership mit inklusiveren Kulturen, stärkerer Beteiligung und höherer Resilienz der Organisationen verbunden. Für Frauen bedeutet das: Räume, in denen partizipative, kommunikative und werteorientierte Führungsstile ausdrücklich erwünscht sind – nicht nur als „Soft Skills“, sondern als zentrale Ressource für die Organisation.

Shared Leadership entlastet Führung – nicht nur Frauen

Geteilte Führung ist jedoch kein reines "Frauenthema". Sie ist eine Antwort auf eine Realität, die alle Führungskräfte betrifft: Die Belastung in Leitungspositionen nimmt zu. Studien zeigen, dass rund 62 % der Führungskräfte in Deutschland erschöpft sind.

Shared Leadership kann hier systematisch entlasten: Wenn Führungsaufgaben nach Stärken, Kompetenzen sowie Belastung aufgeteilt werden – etwa in fachliche und personelle Führung, in strategische und operative Verantwortung – profitiert die gesamte Organisation. Forschung zu Shared Leadership im Gesundheitswesen zeigt, dass Teams mit geteilter Führung bessere Performance-Ergebnisse erzielen und Mitarbeitende zufriedener und sozial integrierter sind. 

Die Vielfalt der Perspektiven führt zu fundierteren Entscheidungen und höherer Innovationskraft.  Das Modell ist also nicht nur eine Möglichkeit, mehr Frauen in Führung zu bringen – es ist eine zeitgemäße Antwort auf die Komplexität moderner Führungsaufgaben und die Gesundheitsbelastung, die mit ihnen einhergeht.

Shared Leadership braucht klare Rahmenbedingungen

Shared Leadership ist kein Selbstläufer. Damit aus geteilten Rollen nicht einfach doppelte Belastung wird, braucht es Klarheit: Wer entscheidet was? Wo liegen Verantwortlichkeiten? Wie werden Konflikte bearbeitet? Ohne diese Vereinbarungen besteht die Gefahr, dass Abstimmungen ausufern oder unklare Erwartungen entstehen. Ebenso wichtig ist die Unterstützung durch Gremien und Träger: Geteilte Führung muss legitimiert sein und als bewusst gewähltes Modell der Organisationsentwicklung verstanden werden – nicht als Übergangslösung, wenn sich „niemand findet“. 

Natürlich ist klar, dass sich Shared Leadership nicht von heute auf morgen flächendeckend einführen lässt. Aber allein die Tatsache, dass dieses Modell als gleichwertige Option mitgedacht und diskutiert wird, verändert bereits die Kultur einer Organisation. Es geht darum, Möglichkeitsräume zu öffnen – auch wenn zunächst nur in einzelnen Bereichen oder als Pilotprojekt gestartet wird. Und wenn sich der Fokus in solchen Diskussionen wieder ausschließlich auf die Herausforderungen von Shared Leadership richten – die es natürlich zweifelsohne gibt – lohnt sich vielleicht ein Perspektivwechsel: nämlich die Herausforderungen von Single Leadership gleichwertig in den Blick zu nehmen. Ein einzelner Verantwortlicher kann zwar Entscheidungsprozesse vereinfachen – vorausgesetzt, diese Person ist jederzeit perfekt informiert, macht keine Fehler und steht der Organisation dauerhaft zur Verfügung. Da solche Idealbedingungen selten erfüllt sind, kann geteilte Führung eine realistischere und stabilere Form von Verantwortung sein. 

Was heißt das für uns als Frauen in Führung?

Wir können Shared Leadership aktiv ins Gespräch bringen – wenn es um die Nachfolge einer Position geht, um neue Zuschnitte von Aufgaben oder um unsere eigenen nächsten Schritte. Wir können uns Verbündete suchen: Kolleginnen und Kollegen, mit denen wir uns eine gemeinsame Leitungsverantwortung vorstellen können. Und wir können unsere Erfahrungen im Netzwerk teilen – gerade dann, wenn Modelle ausprobiert werden und noch nicht alles rund läuft.

Der Generationenwechsel ist mehr als ein Abschied von der Babyboomer-Generation. Er ist ein Gestaltungsraum. Shared Leadership kann ein Schlüssel sein, diesen Raum so zu nutzen, dass mehr Frauen in Führung kommen – und dort bleiben können. 

Es braucht Mut, darüber zu sprechen, und Strukturen, die das ermöglichen. Vor allem aber braucht es Frauen, die sagen: „Ich bin bereit – und ich muss das nicht alleine tragen.“

Ein kleiner Curacon-Einblick: Wie ist das eigentlich wirklich, gemeinsam zu führen?

Vor einigen Jahren haben wir Shared Leadership in der Steuerberatung Münster bereits eingeführt und seitdem viele Erfahrungen gesammelt. Auch wenn das Modell noch kein flächendeckender Standard bei uns ist, zeigt sich bereits, welches Potenzial darin liegt. Annika Ort, Partnerin und Niederlassungsleiterin der Steuerberatung, gibt einen Einblick und teilt ihre wichtigsten Lessons Learned aus der Praxis.

Wie organisiert ihr euren Führungsalltag konkret – wer entscheidet was, und wie trefft ihr gemeinsame Entscheidungen?

Wir haben unsere Verantwortlichkeiten klar aufgeteilt, sodass jede von uns definierte Bereiche hat, in denen sie eigenständig entscheidet und die andere lediglich informiert wird. Gleichzeitig gibt es Themen, für die wir beide zuständig sind – dort ist uns Einstimmigkeit wichtig: Wenn eine von uns bei einer Entscheidung grundsätzlich dagegen ist, dann ist das für uns ein klares Signal, es so nicht zu machen. Wir teilen eine sehr ähnliche Grundhaltung, deshalb treffen wir in 90 bis 95 Prozent der Fälle ohnehin unabhängig voneinander dieselbe Entscheidung. Das macht unsere Abstimmungen effizient und sorgt gleichzeitig dafür, dass wir als Führungsteam sehr geschlossen auftreten.

Was erlebst du als größte Stärke von Shared Leadership – für dich persönlich und für die Niederlassung?

Für mich persönlich ist die größte Stärke von Shared Leadership, dass ich manche Dinge alleine entscheiden kann, aber nicht alles alleine entscheiden muss, weil immer eine Sparringspartnerin da ist. Durch das gegenseitige Feedback und das klare Vier-Augen-Prinzip fühle ich mich bei wichtigen Entscheidungen deutlich sicherer – und gleichzeitig auch mutiger, weil ich weiß, dass eine zweite Perspektive mit draufschaut. In Spitzenzeiten entlastet es enorm, dass wir uns vertreten können und die eine die andere auch mal ‚runterholt‘, wenn es zu viel oder zu schnell wird. 

Für die Steuerberatung Münster ist es ein echter Vorteil, dass praktisch immer jemand erreichbar ist und Präsenz zeigt. Unsere unterschiedlichen Stärken und Persönlichkeiten ergänzen sich gut, sodass das Team und die Mandanten von einer größeren Bandbreite profitieren. Wir erleben außerdem, dass unser Führungskonzept bei vielen Mandanten sehr positiv ankommt – gerade, weil es moderne Zusammenarbeit und gemeinsames Verantwortungsverständnis sichtbar macht. 

Was sollten Organisationen bedenken, die Shared Leadership einführen möchten – gerade, wenn sie damit auch mehr Frauen in Führung bringen wollen?

Organisationen, die Shared Leadership einführen möchten, brauchen vor allem klare Rahmenbedingungen: Rollen und Entscheidungsbefugnisse müssen sauber definiert sein, es braucht ausreichend Zeit für Abstimmung und spürbare Unterstützung durch die Geschäftsführung. Wichtig ist insbesondere eine klare Haltung: Shared Leadership funktioniert nur mit Vertrauen und ohne Konkurrenzdenken zwischen den beiden Führungskräften. 

Wenn damit gezielt mehr Frauen in Führung gebracht werden sollen, sollten Unternehmen typische Hürden im Blick haben – etwa die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Teilzeitmodelle, fehlende Netzwerke oder geringere Sichtbarkeit. Shared Leadership kann hier ganz konkret helfen: Verantwortung und Arbeitslast werden geteilt, Führung wird nicht mehr als ‚Alles-oder-nichts‘-Modell gelebt und es entsteht eine ganz andere Vorbildwirkung.

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