Unzureichende Refinanzierung, Kostensteigerungen, Fachkräftemanngel sowie zunehmende regulatorische Anforderungen: Die Herausforderungen für Unternehmen der Sozial- und Gesundheitswirtschaft sind hinlänglich bekannt. Angesichts dessen gilt es, Organisationen zukunftssicher aufzustellen – auch im Hinblick auf das administrative Rückgrat. In vielen Organisationen stehen derzeit folgende Themenstellungen im Fokus: Post-Merger-Integration im Zuge von Fusionen und Verbundbildungen, Sicherstellung der Steuerungsfähigkeit sowie Professionalisierung der Beschaffung. Zudem werden bei Wechseln in der Geschäftsführung immer häufiger strukturelle Veränderungen der Administrationsbereiche angestoßen. In allen Bereichen zeigt sich, dass ein gut strukturiertes Vorgehen erfolgsrelevant ist.
Post-Merger-Integration von Verwaltungen
Zusammenschlüsse und Kooperationen prägen zunehmend die Landschaft des Sozial- und Gesundheitswesens – sei es zur wirtschaftlichen Stabilisierung, zur strategischen Erweiterung von Versorgungsstrukturen oder als Reaktion auf demografische Herausforderungen. Während Synergiepotenziale im Leistungsbereich häufig frühzeitig erkannt und in die Integrationsplanung einbezogen werden, bleibt die konsequente Ausschöpfung dieser Potenziale im Verwaltungsbereich oftmals hinter den Erwartungen zurück. Ein zentraler Grund hierfür liegt in den heterogenen Ausgangslagen der beteiligten Verwaltungsbereiche: Strukturen und Prozesse, Standardisierungs- und Digitalisierungsgrade sowie die IT-Systemlandschaft unterscheiden sich. Nicht zuletzt sind auch die Unternehmenskulturen häufig sehr verschieden. Werden diese Unterschiede nicht von Beginn an mitgedacht und bearbeitet, kommt es im operativen Geschäft nicht selten zu Reibungsverlusten, Doppelarbeiten sowie unklaren Zuständigkeiten. Unterschiedliche Führungsstile, Arbeitsroutinen oder Qualitätsverständnisse verstärken diese Herausforderungen zusätzlich. Die Praxis zeigt: Eine nachhaltige Zusammenführung administrativer Bereiche und die damit erhofften Effekte lassen sich nur erzielen, wenn sie ebenso sorgfältig geplant und gesteuert werden wie die Integration der Leistungsbereiche. Dafür ist es unerlässlich, ein gemeinsames administratives Zielbild zu entwickeln und eine darauf ausgerichtete Umsetzungsplanung aufzubauen
Steuerungsfähigkeit als integrale Anforderung der Unternehmensführung
Bei zunehmender Komplexität und steigendem wirtschaftlichen Druck wird es immer wichtiger, einen fundierten Blick auf die Organisation zu haben und vorausschauend wirksame Steuerungsimpulse setzen zu können. Dies stellt Anforderungen an die Vorprozesse und Grundlagen sowie an die Ausgestaltung des Steuerungssystems im Unternehmen. In der Praxis fehlen jedoch häufig die stabilen Grundlagen dafür: Ein unregelmäßiger oder verspäteter Monatsabschluss, Reibungsverluste an Schnittstellen, etwa in der Debitorenbearbeitung, oder Unklarheit in Planungsprozessen führen zu Defiziten in der Steuerungsgrundlage. Im Hinblick auf das Steuerungssystem bzw. Berichtswesen ist häufig festzustellen, dass dieses – soweit vorhanden – nicht am Informationsbedarf der unterschiedlichen Entscheidungsträger ausgerichtet ist. Dies betrifft sowohl Inhalt und Turnus als auch Aufbereitung und kommunikative Begleitung. Eine solide Steuerungsfähigkeit erfordert deshalb einerseits verlässliche Vorprozesse und andererseits ein System, das die relevanten Informationen strukturiert, adressatengerecht und regelmäßig zur Verfügung stellt.
Beschaffung – ein strategischer Hebel mit ungenutztem Potenzial
Die Beschaffung zählt zu den am stärksten unterschätzten Funktionsbereichen innerhalb der Verwaltung. Trotz hoher wirtschaftlicher Relevanz erfolgt die Beschaffung in vielen Organisationen mit einem geringen Professionalisierungsgrad. Zuständigkeiten sind oft historisch gewachsen, dezentral verortet und weisen häufig einen geringen Automatisierungs- und Prozessreifegrad auf. Transparenz von Warengruppen und Kreditorenstrukturen, ein effizientes Controlling der Sachkosten und die Verhandlungsfähigkeit der Konditionen sind häufig nur eingeschränkt gegeben. Digitale Lösungen kommen, wenn überhaupt, nur punktuell zum Einsatz. Dabei zeigt sich: Gerade im Beschaffungsbereich lassen sich durch klare Strukturen, abgestimmte Prozesse und zentrale Steuerungsmechanismen erhebliche Potenziale bei Wirtschaftlichkeit und Effizienz heben. Auch unter dem Aspekt von Governance und Compliance gewinnt das Thema zunehmend an Bedeutung – etwa im Hinblick auf Vergaberecht, Nachhaltigkeit oder Lieferantenmanagement. Eine zeitgemäß organisierte Beschaffung ist dabei nicht gleichzusetzen mit einem zentral zuständigen Einkauf. Der Fokus liegt vielmehr auf der Etablierung eines strategisch gesteuerten, plattformbasierten Beschaffungsmodells, das (weiterhin) dezentrale Bestell- sowie Liefervorgänge bei zentraler Steuerung (bspw. Sortimente, Lieferanten, Konditionen) ermöglicht.
Wechsel in Führungsfunktionen – neue Führung, neue Perspektiven
Veränderungen in der Führungsebene, insbesondere auch im kaufmännischen Bereich, nehmen in Organisationen zu. Das kann zum Beispiel im Zuge einer geplanten Übergabe, einer strategischen Neuausrichtung oder struktureller Anpassungen der Fall sein. Neu eintretende Akteure stehen gerade zu Beginn vor der zentralen Aufgabe, sich zu orientieren und Handlungsbedarfe in den unterschiedlichen Funktionsbereichen zu erkennen und zu priorisieren.
Anhand der folgenden Fragestellungen lassen sich mögliche strukturelle oder prozessuale Handlungsbedarfe zügig identifizieren:
- Ist ein belastbarer Monatsabschluss vorhanden und erfolgt dieser zeitnah?
- Ist ein regelhaftes Berichtswesen vorhanden, an Empfängerbedarfen ausgerichtet und Teil eines Steuerungsprozesses?
- Wie sind die Prozesse der Wirtschafts-/Liquiditätsplanung und -steuerung gestaltet?
- Wie hoch ist der Stand der offenen Posten? Sind wesentliche Prozesse der Administration aktuell dokumentiert und wie steht es um deren Digitalisierungsgrad?
Die Status-quo-Aufnahme kann – richtig begleitet – als Ausgangspunkt für strukturelle Klärungen und Optimierung dienen. Eine solche Bestandsaufnahme sollte nicht dem Zufall überlassen werden, sondern strukturiert entlang der Dimensionen Verwaltungsleistungen, Prozesse, Aufbauorganisation, Personalausstattung, IT und Digitalisierung erfolgen.
FAZIT
Veränderungen im Zuge von Fusionen und Verbundbildungen, in der Geschäftsführung sowie in der Steuerung und Professionalisierung der Beschaffung haben direkt oder indirekt Auswirkungen auf die Verwaltungsorganisation. Daher ist die Verwaltung bei der strategischen Ausrichtung der Organisation konsequent mit einzubeziehen. Dies wird zunehmend erkannt und sollte durch praxiserprobte Vorgehensmodelle zielorientiert begleitet werden.
Dieser Artikel stammt aus unserem Mandantenmagazin Curacontact, das 4 x im Jahr aktuelle Themen für die Gesundheits- und Sozialwirtschaft, für Öffentlichen Sektor und Kirche aufbereitet. Interesse? Jetzt kostenlos abonnieren!