Träger in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft stehen 2026 unter starkem Druck: Viele Einrichtungen kämpfen mit geringen oder negativen Renditen, andere investieren massiv in Digitalisierung und Immobilien. Ein hochvolatiles Regelungsumfeld erzwingt Transformation statt bloßer Optimierung.
Welche Problemfelder sind zu erkennen?
Am Beispiel der Altenhilfe und des Krankenhausmarktes lassen sich drei zentrale Problemfelder erkennen.
Wirtschaftliche Polarisierung und Ertragsdruck
Die Daten des Curacon-Datenpools zeigen seit Jahren eine Spreizung der Ergebnisse: Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen im oberen Quartil erzielen Renditen von 2–4 %, während das untere Quartil mit strukturellen Problemen (Auslastung, Personalmangel, Gebäudezustand) und negativen Margen von mehr als –3 % sowie Liquiditätsengpässen kämpft. Die Kosten-Erlös-Schere öffnet sich weiter – Ambulantisierung und Eingriffe des Gesetzgebers in die Geschäftsmodelle treffen auf Personal-, Material-, Energie- und Zinskosten, die schneller steigen als die Erlöse.
Fachkräftemangel, Strukturwandel und Investitionsstau
Fachkräftemangel: Tarifsteigerungen und politisch getriebener Personalaufbau, insbesondere in der Pflege, gehen einher mit sinkender Produktivität je Vollkraft, ohne dass positive Effekte auf die Pflegequalität durchgängig belegt wären.
Strukturwandel: Ambulantisierung, Wettbewerb mit alternativen Pflege- und Wohnformen sowie veränderte Patientenwege stellen klassische stationäre Angebote infrage.
Investitionsstau: Veraltete Immobilien mit erheblichem energetischem Sanierungsbedarf treffen auf knappe Budgets und steigende ESG-Anforderungen.
Hochvolatile Rahmenbedingungen
Besonders anspruchsvoll ist, dass all dies in einem wechselhaften ordnungspolitischen Umfeld geschieht:
- Pflegestärkungsgesetze, Bundesteilhabegesetz und weitere Reformen verändern laufend Leistungs-und Finanzierungslogiken und erzeugen Planungsunsicherheit.
- Die Krankenhausreform mit Level-Strukturen, Vorhaltevergütung und Transformationsfonds greift tief in Versorgungsstrukturen ein – bei teils noch offenen Details und Zeithorizonten.
- GKV-Sparpakete (aktuell hat eine von der Bundesregierung eingesetzte Kommission 66 Empfehlungen erarbeitet) verändern kurzfristig die Erlöslogik.
- Förderkulissen für energetische Sanierungen und Nachhaltigkeit werden wichtiger, decken die anfallenden Kosten aber häufig nur teilweise.
Viele Träger müssen Geschäftsmodelle anpassen, während sich politische und regulatorische Zielmarken laufend verschieben.
Warum ist das für viele Träger ein Problem?
Ertrags- und Liquiditätsrisiken
Dauerhaft niedrige Margen lassen kaum Spielraum für Rücklagenbildung sowie Investitionen in Digitalisierung oder bauliche Weiterentwicklung. Steigende Kosten ohne ausreichende Refinanzierung gefährden Liquidität und Kreditwürdigkeit. Gleichzeitig belasten Zahlungsverzögerungen seitens der Kostenträger zusätzlich die Liquidität. Kurzfristige Eingriffe (Sparpakete, befristete Zuschläge) erschweren eine solide Mittelfristplanung
Strategische Handlungsfähigkeit und Planungssicherheit
Zahlreiche Träger verfügen über kein tragfähiges strategisches Zukunftskonzept mit mehrjähriger Finanzplanung. Maßnahmen und Aktivitäten sind oft nur teilweise an Chancen und Risiken ausgerichtet. Viele wissen zwar, dass Kooperationen oder Verbundbildungen künftig notwendig sein werden, setzen jedoch weiter primär auf organisches Wachstum. Unter hochvolatilen Rahmenbedingungen wird häfig „von Jahr zu Jahr“ gedacht. Reformen erzeugen Umstellungsaufwand, ohne absehbar zu Stabilität zu führen. Chancen – etwa neue Versorgungsformen, Kooperationen oder Standortstrategien – werden aus Unsicherheit oder Ressourcenknappheit zu spät ergriffen.
Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität
Träger mit solider Ertragslage und klarer Strategie investieren in digitale Pflegedokumentation, KI-Assistenz, Robotik und Energiemanagement – so bauen sie ihre Vorsprünge in Effizienz, Qualität und Arbeitgeberattraktivität aus. Wer hier nicht Schritt hält, riskiert, mittelfristig in eine strukturelle Außenseiterrolle zu geraten.
Was ist zu tun?
Gerade in einem ordnungspolitisch hochvolatilen Umfeld empfiehlt sich ein systematisches Vorgehen in drei Schritten:
1. Transparenz schaffen Transformationskonzepte entwickeln und priorisieren:
- Standort- und Portfoliobetrachtung: Analyse, welche Einrichtungen und Angebote dauerhaft tragen und wo strukturelle Defizite bestehen – auch unter verschiedenen Refinanzierungsszenarien
- Benchmarking: Einordnung von Rendite, Kostenstrukturen, Produktivität, Investitionsbedarf und CO2-Fußabdruck im Marktvergleich
- Szenarioanalysen: Betrachtung der Auswirkungen unterschiedlicher Annahmen zu Personalkosten, Reformumsetzung, Pflegesätzen und Fördermitteln auf Ergebnis und Liquidität
So entsteht eine robuste Entscheidungsbasis – gerade in unsicheren Zeiten.
2. Transformationskonzepte entwickeln und priorisieren
- Klarheit im Geschäftsmodell: Rolle, die die Einrichtung im künftigen Versorgungsmodell übernehmen kann und soll – stationär, ambulant, sektorenübergreifend
- Integrierte Transformationsprogramme: Leistungs-/ Versorgungsstruktur, Personalstrategie, Digitalisierung und Immobilienplanung konsistent zu einem Gesamtfahrplan verknüpfen
- Realistische Maßnahmenpakete: Kombination aus kurzfristiger Stabilisierung (Ergebnis, Liquidität) und mittelfristigen Strukturentscheidungen
- inklusive Optionen wie Kooperation, Verbundbildung oder geordneter Rückzug
3. Umsetzung begleiten und Wirkung sichern
- Datenbasierte Verhandlungsführung: Vorbereitung von Pflegesatz- und Budgetverhandlungen, Argumentation gegenüber Kostenträgern und Fördergebern
- Projekt- und Changemanagement: Unterstützung bei Digitalisierung, baulichen Maßnahmen und organisatorischen Veränderungen
- Adressatengerechtes Reporting: Aufbereitung für Geschäftsführung, Aufsichtsgremien, Banken und weitere Stakeholder, um Entscheidungen zu fundieren und Vertrauen zu schaffen.
FAZIT
Die wechselhafte Gestaltung der Rahmenbedingungen im Gesundheits- und Sozialwesen wird kein vorübergehendes Phänomen sein, sondern der „neue Normalzustand“. Wer Unsicherheit bewusst einpreist und seine Steuerung darauf ausrichtet, gewinnt Handlungsspielräume zurück – durch klare strategische Ziele, Szenarioplanung sowie aktive Portfolio-, Personal- und Immobiliensteuerung.
Dieser Artikel stammt aus unserem Mandantenmagazin Curacontact, das 4 x im Jahr aktuelle Themen für die Gesundheits- und Sozialwirtschaft, für Öffentlichen Sektor und Kirche aufbereitet. Interesse? Dann füllen Sie ganz einfach das Formular aus. Jetzt abonnieren!