In Krisenzeiten wird die spezielle Managementkompetenz zur Restrukturierung bis hin zur Gestaltung von Mergerprozessen „auf Zeit“ und vor allem „ohne eigene persönliche Interessen“ in der Organisation benötigt. Dies betrifft sowohl die Ebene von Geschäftsführung oder Vorstand als auch die nächste Führungsebene etwa bei Personal-, Finanz- oder auch Fachbereichsleitungen. Krisenerfahrene Spezialist:innen können so im Verbund mit den Aufsichtsgremien und internen Führungskräften die Organisation neu ausrichten.
Ausgangssituation
Nicht nur bei den Kliniken brodelt es angesichts von Überkapazitäten, Personalmangel und unklaren Zukunftsperspektiven. Auch in den Pflegeunternehmen und den Unternehmen der Eingliederungshilfe stehen große Veränderungen an, die einen hohen wirtschaftlichen Druck auslösen und viel Managementkompetenz fordern. Oft zeigt sich dann, dass die Kompetenzen der bisherigen Führungskräfte eher in der langfristigen Entwicklung und dauerhaften Sicherstellung des Betriebs lagen, während Erfahrungen im Umgang mit existenziellen Unternehmenskrisen und deren Bewältigung fehlen.
Interim Management in Kliniken und der Pflege
Hier kann über ein Interim Management diese besondere Expertise für das Unternehmen auf Zeit und vor allem auch ohne eigene persönliche Interessen gewonnen werden. In der Rolle eines Chief Restructuring Officer (CRO), in der Regel als Teil der Geschäftsführung bzw. des Vorstands, gestaltet der bzw. die Interim Manager:in die erforderlichen Veränderungsprozesse, sorgt für die Erstellung eines geeigneten und abgestimmten Zielbildes für die Neuausrichtung und organisiert die erforderlichen Projekte und die zugehörige Projektorganisation (Multiprojektmanagement) zur Umsetzung der zugehörigen Maßnahmen und Schritte.
Diese besondere Kompetenz ist in der Regel für sechs bis zwölf Monate ausreichend, um das Unternehmen neu auszurichten und die wesentlichen Veränderungen unumkehrbar einzuleiten. Danach kann dann das bisherige Management die weitere Gestaltung wieder übernehmen oder es kommt zu einem von den Aufsichtsgremien veranlassten Wechsel in den Führungspositionen.
Während die Rolle des/der CRO die Ausrichtung des Unternehmens insgesamt betrifft, zeigt sich bei nicht wenigen Unternehmen, dass zwar die Geschäftspolitik insgesamt durchaus stimmt, aber die internen Steuerungsprozesse nicht mehr angemessen sind im Hinblick auf die immer stärker werdende Ökonomisierung. Hier ist die Leistungsfähigkeit einzelner Funktionsbereiche, wie Finanzen (z.B. Liquiditätsmanagement), Personal (z. B. Recruiting- und Personalentwicklung) oder Controlling (z. B. Kalkulation von Vergütungsvereinbarungen und deren Steuerung), deutlich und zeitnah zu verbessern, damit das Unternehmen auch künftig nachhaltig gesteuert werden kann. Auch hierfür ist der Einsatz von Interim Manager:innen sinnvoll, weil die Neugestaltung von Prozessen und Aufgabenverteilungen inclusive der Einführung digitaler Unterstützungssysteme „Projektcharakter“ hat. Dafür wird ein besonderes Know-how benötigt, welches aber nicht dauerhaft zur Verfügung stehen muss. Dabei ist oft auch der kombinierte Einsatz von Interim Management z. B. für drei Tage pro Woche mit ergänzender Beratungsleistung (im Bereich Verwaltungsmanagement und/oder Digitalisierungsplanung) sinnvoll und zielführend.
Fazit
Als strategische Ressource kann mit einem Interim Management eine sehr gute Ergänzung bzw. Erweiterung der Managementkompetenzen realisiert werden. Dies ist insbesondere für Kompetenzen, die zwar speziell, aber eben nur vorübergehend benötigt werden, sinnvoll und effektiv. In Verbindung mit weiterer Fachexpertise in Form von Beratungsleistungen kann so das Interim Management ein echter „Game-Changer“ in der Neuausrichtung von Unternehmen und Steuerungsbereichen werden. Und dies in der Regel auch ohne lange Wartezeiten auf Kündigungsfristen und Recruitingprozesse, da die Interim Manager:innen in der Regel kurzfristig verfügbar sind.
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